Secteur
Banque
Pression sur les coûts, réorganisation des réseaux et des fonctions support : nous aidons les établissements bancaires à mesurer ce que coûte chaque activité, puis à piloter leur performance sur cette base.
Les enjeux que nous rencontrons
- Les coûts des fonctions support sont connus par nature de charges, beaucoup plus rarement par activité ou par service rendu aux métiers.
- Les clés de répartition ont été fixées il y a longtemps, et plus personne ne sait les défendre lorsqu'une direction les conteste.
- Le modèle de coûts tourne dans un outil vieillissant ou dans des fichiers que seule l'équipe d'origine sait faire fonctionner.
- Les refacturations entre entités d'un même groupe donnent lieu, chaque année, aux mêmes discussions.
- Les projets de réorganisation sont chiffrés sans référentiel d'activités commun aux directions concernées.
Ce que nous apportons
Modèles de coûts par activités
Cartographie des processus, référentiel d'activités, inducteurs et règles d'allocation : nous concevons le modèle avec les contrôleurs de gestion qui le feront tourner. Ce chantier relève de notre expertise finance, de l'expression de besoin jusqu'au déploiement.
Migration d'un modèle existant
Reprise des règles en place, mise à jour du référentiel, bascule vers un nouvel outil de calcul et comparaison des résultats entre l'ancien et le nouveau modèle. Les règles de calcul sont documentées et testées, comme dans nos travaux de transformation digitale.
Coûts de structure et pilotage
Un modèle des coûts RH et des frais généraux par direction et par nature de charges, relié au pilotage de la performance, pour que chaque direction lise ses coûts dans les mêmes termes que le contrôle de gestion.
Conduite du changement
Ateliers avec les directions, formation des équipes, documentation du modèle. L'appropriation fait partie du périmètre au même titre que le calcul, et nous la conduisons avec les méthodes de notre expertise organisation et conduite du changement.
Notre expérience du secteur
Nos consultants ont conçu et déployé un modèle de coûts par activités pour les services partagés d'un grand groupe bancaire, à l'échelle de l'ensemble du groupement, en assurant la direction de projet. Pour une autre structure bancaire, ils ont migré et mis à jour un modèle de calcul de coûts vers un nouvel outil.
Dans une banque régionale, ils ont analysé le besoin et rédigé le cahier des charges, puis mis en place un modèle de coûts RH et de frais généraux par direction et par nature de charges. Le projet s'appuyait sur une cartographie des processus et sur une démarche de conduite du changement auprès des directions.